首页 >> 科技创业 >>互联网 >>零售 >> 零售新业态 聚合社区便利店
科技创业

零售新业态 聚合社区便利店

时间:2016-06-23     【转载】   阅读

创立闪电购前,王永森在阿里巴巴工作过十年,是阿里上市后第一批出来的高管。 

2014年9月,王永森创办闪电购,整合分散的社区便利店,用户基于LBS定位,购买1公里范围周边的便利店商品。下单后,1小时内送达。

闪电购设想把整个城市分成一个个格子,半径一公里就会布局一个店面,建成100个城市、10万家店组成的一小时零售终端网。

闪电购自建物流和供应链,将模式做得很重。王永森说,之所以这么做,是被用户“骂”出来的。

被“骂”出来的配送体系

种子期用户运营起来之后,闪电购收到了大量客户投诉。此后,王永森和团队每次开会都会放用户的投诉录音,从中发现问题,找到解决办法。

用户投诉集中在配送上。当时闪电购没有自建配送团队,配送时间过长,用户体验不佳。

闪电购开始梳理最后500米的配送问题,并自建闪电侠配送团队。

现在闪电购的配送方式主要有三种:店家配送,占比30%;第三方物流配送,例如生活半径等,占比50%;闪电侠配送,补充店家高峰期配送需求,占比20%。目前95%的订单都能在一小时内送达。

在是否自建供应链上,闪电购也经过了一番探索。

闪电购最开始想做平台,希望形成小店入驻的模式, 但是如果纯做平台,便利店入驻闪电购主要是分享流量,用线上订单增加营收,闪电购只能收取流量费,难以建立起竞争门槛,盈利模式不可持续。

闪电购从2015年10月开始,重点做供应链建设。负责闪电购供应链的孙健,做过11年供应链管理,先后在国美、家乐福、1号店工作,也做过乐视全球供应链管理,业内人脉资源很多。

孙健说,自建供应链之后,会产生利差,有利差就会有利润。但在快消品领域,绝大多数都是传统渠道销售,电商的比例仅为15%,单纯拼量,对品牌商的吸引力不大。闪电购的优势,是在新品推广和价值输出上。

社区便利店盘子小,抗风险能力弱,不愿意冒险尝试新品。以往,品牌商都是先打通超市、大卖场,再向便利店渗透,周期很长。而在闪电购,产品可以直接触及消费者,使得新品的铺货周期变短。王永森说,离用户最近的渠道价值最大。

品牌商营销费用的投入方式因此发生改变。以前在商场买堆头,或者做室内广告,可以转换为更低的价格,甚至免费给闪电购供货。

另外,年轻人正逐渐习惯手机购物,对品牌商来说,在手机上露出品牌,抓住未来的消费者,要比销量重要得多。

未来,闪电购供应链将继续深化:为网红产品的落地打通渠道,例如在《欢乐颂》中出镜率极高的线上坚果品牌“三只松鼠”;研发闪电购自有品牌, 像“褚橙”一样,有自己的筛选标准和口感。

和巨头差异化竞争

闪电购面临的是一个激烈竞争的市场。互联网巨头在筹划布局,美团点评合并后,除了正餐之外,还对接了商超、便利店、生鲜、下午茶等品类配送,覆盖三公里半径生活圈。 

创业公司里,同样成立于2014年的爱鲜蜂,模式和闪电购类似。2013年5月上线的惠民网,主打给社区便利店供货,如今市值已经超过100亿人民币,覆盖了全国22个省市自治区市场,社区商超(便利店)逾30万家。

王永森说,巨头公司做电商一般是横向切入市场,以店为单位,为用户推荐店铺,像美团和京东到家一样。但标品来说,其实没必要这么复杂。比如一瓶矿泉水,没必要让用户在五家店里挑选。 

闪电购的做法是,只给用户推荐高品质的商品,模糊店的概念。“替用户做选择,而用户只要相信闪电购确定性的品质。”

闪电购未来会大面积撒网,但每个街区只会选择一家合作店铺,帮助其提升产品品质和服务能力。对这家店铺的要求是:有配送能力,以及有提升服务的愿望。

对其他竞争对手,王永森并不关心。他看到的,是传统零售覆盖下的市场空白。数据统计,全国中小零售门店已达600万家,中国社区O2O行业潜在市场已达万亿,传统零售业已进入“互联网+”时代。

“虽然社区O2O的模式很多人在做,但其中仍然存在很大的商机。”王永森说。

未来,闪电购将继续在供应链和仓配上深耕,扩大线下的拓展能力。供应4个小时以内更有鲜度的商品、售卖工作餐和能量餐等。在仓配上,加强爆发性和可预测性的分销能力。

2015年8月,闪电购完成B轮数千万美元融资,投资方包括H capital、顺为基金、经纬中国、元璟资本。


最新评论
请先登录才能进行回复登录